Wymagania współczesnego rynku wymuszają elastyczne podejście w realizacji zamówień klientów. Jednym z najważniejszych parametrów oceny producenta na rynku jest wskaźnik związany ze skróceniem czasu dostępu produktu na rynku. Powyższego parametru nie można skracać w nieskończoność. Istotne są ograniczenia własnego systemu wytwarzania. Nie zawsze wdrażanie skomplikowanych systemów bilansowania zasobów np. klasy MRPII, przynosi spodziewane efekty. W niektórych przypadkach można zastosować uproszczenia, przynoszące rozwiązania wystarczająco dobre przy o wiele mniejszym nakładzie pracochłonności przy implementacji...

Metody planowania i harmonogramowania produkcji

Wymagania współczesnego rynku wymuszają elastyczne podejście w realizacji zamówień klientów. Jednym z najważniejszych parametrów oceny producenta na rynku jest wskaźnik związany ze skróceniem czasu dostępu produktu na rynku. Powyższego parametru nie można skracać w nieskończoność. Istotne są ograniczenia własnego systemu wytwarzania. Nie zawsze wdrażanie skomplikowanych systemów bilansowania zasobów np. klasy MRPII, przynosi spodziewane efekty. W niektórych przypadkach można zastosować uproszczenia, przynoszące rozwiązania wystarczająco dobre przy o wiele mniejszym nakładzie pracochłonności przy implementacji. W przypadku firmy usługowej, wdrożenie systemu klasy MRP/ERPII może przynieść wymierne efekty w sferze finansów. Planowanie korzystające ze standardowych procedur MRPII jest zbyt skomplikowane i niesie zbyt duży nakład pracy aby mogło być skuteczne w praktyce.  Proponowana metoda opiera się o TOC (ang. Theory of Constraints) teorię ograniczeń, przy założeniu, iż przepływ usług jest również limitowany przez wąskie gardła. Kwestią kluczową jest określenie „wąskich gardeł”. W warunkach świadczonych usług przez w/w przedsiębiorstwa „wąskie gardła” mają charakter „pływający”, a wizualizacja obciążenia stanowi o powodzeniu wdrożenia metody w praktyce.

Dla kogo optymalizacja systemu

Oferta skierowana jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych oraz usługowych borykających się z trudnościami w zakresie optymalizacji wykorzystania zasobów produkcyjnych.

Przykłady praktyki produkcyjnej pokazują, że w niektórych przedsiębiorstwach systemy informatyczne nie wspierają niektórych poziomów zarządzania. Nierzadko zdarza się, że wspierają one decyzje, które z powodzeniem mogą być podejmowane z wykorzystaniem tak pospolitych narzędzi jak pakiety biurowe. Powyższa sytuacja ma miejsce w małych i średnich przedsiębiorstwach prowadzących produkcję w układzie na zlecenie. Decyzje na poziomie strategicznym mogą nie mieć  bezpośredniego wpływu na realizację zamówień klienta.

Odmienna sytuacja występuje w produkcji seryjnej realizowanej na dedykowanych liniach produkcyjnych. Na poziomie taktycznym rola systemów informatycznych  sprowadza się, zasadniczo, tylko do kontroli. Przykładowo, niektóre moduły, jak moduł wyszukiwania i zaawansowanych narzędzi bilansowania, nie są wykorzystywane. Zadania te wykonane zostały wcześniej, w fazie projektowania i organizacji linii produkcyjnej. Oznacza to, że na etapie wytwarzania, można ograniczyć się tylko do prostych ale skutecznych narzędzi wizualizacji procesu.

Rys.1  Rola zarządzania zdolnościami produkcyjnymi.

Zasadnicze pytanie, na które należy znaleźć odpowiedź to: Jak równoważyć priorytety marketingowe służące zaspokojeniu oczekiwań klienta z optymalizacją kosztów i poprawą efektywności wykorzystania zasobów tak, aby również właściciel biznesu był zainteresowany jego kontynuacją? Odpowiedzi na to pytanie należy poszukiwać na każdym z trzech poziomów planowania: strategicznego, operacyjnego i taktycznego.

W szczególności, na poszczególnych szczeblach decyzyjnych, w ramach cyklicznej procedury, należy ustalić:

• po stronie popytowej – rodzaj i wielkość popytu oraz wymagany czas jego obsługi,
• po stronie podażowej – rodzaj, wielkość i czas wymaganych zasobów do obsługi popytu.

Brak równowagi pomiędzy popytem, a podażą, wykazany w procesie planowania, uniemożliwia oczywiście zatwierdzenie planów wykonania. Konieczne jest zatem uprzednie rozwiązanie problemów związanych z ewentualnym przeciążenia zasobów lub też ich niedociążenia (rys.1.). Spełnienie tego warunku jest decydujące dla wypracowania planu realistycznego, tj. planu możliwego do wykonania, a nie swoistej deklaracji „listy życzeń”.

Metody zarządzania przepływem produkcji

Proponowana metodyka zakłada wykorzystanie jednej z kilku metod zarządzania przepływem produkcji: JIT, ERPII, OPT/TOC.

Rys.2 Zasada monitorowania pracy wąskiego gardła

Korzyści optymalizacji zasobów

Wynikiem pracy jest dokument zawierający wytyczne oraz warunku konieczne do realizacji optymalizacji wykorzystania zasobów. Przykładowym wynikiem może być  propozycja wizualizacji wykorzystania zasobów (patrz rysunki poniżej)

Rys.3 Monitorowanie pracy wąskiego gardła zaimplementowane w systemie informatycznym